一、企業是一個系統，每一個環節都需要執行力。
企業是一個系統，由多個要素和環節組成，諸如戰略、財務、人力、研發、生產和營銷等，需要綜合考慮，統籌安排。
而執行就是一個系統化的流程，在企業內建立起一種執行文化，將每一個環節有機的連貫起來，是每一個成功的企業所共有的特質。通用、戴爾、沃爾瑪，我們的海爾、華為，無不是如此。
雖然我們不能把企業的成功完全歸功于執行文化，但沒有執行力的企業一定不會成功。當然，我們不能為了強調某一方面而排斥其他的要素，這樣顯得既不理性也不夠全面。這樣做，短期可有催眠效果而使人陷于其中，長遠則不可取。我們不能放大系統中的局部，正如對IT的過分關注，將其作用放大了，泡沫膨脹，從而破壞行業的健康發展，就如春天的莊稼過多的施肥而導致其夭折。
二、建立執行文化之難，歷史和民族素質的原因。
為什么今天中國的企業難于建立一種執行文化？ 中國的社會組織結構，歷來是君臣關系，上級決定下級的命運，人們只需要對上級負責，對下級要求的是服從，造成人們迷失了自己的價值判斷和創造力，于是長期處于一種局限的狀態。同時，中國缺少工業化的熏陶，早期的創業者多是在物質極為匱乏的環境中成長起來的，對人文關懷和人的價值缺乏深刻的體認。由于工業化的時間很短，我們也還來不及造就一大批具有高效執行力的人才。歐洲的文藝復興經歷了近700年的歷史，日本自明治維新以來也有100多年的發展。這樣的背景為其企業執行力文化的建立提供了沃土。據學者分析，今天的中華民族，正處于類似于歐洲文藝復興的前夜。這也是經濟改革之所以要伴隨政治改革的一個原因，當然這需要一個時間過程。
三、中國的企業文化往往是老板文化企業家們常常抱怨自己遇到的最大的問題，是下屬缺乏責任感，沒有將工作計劃貫徹到底的決心。
員工做錯了事，說是老板交待的，把責任推給老板。為何員工沒有責任感？ 中國的企業文化，往往是一種靠強勢領導而形成的老板文化。這是制造工具、沒有大腦思維的文化，這是導致企業執行力不強的根本。在這種不夠寬松的文化環境中，老板往往不允許員工犯錯誤，員工就不敢去嘗試，去創造；老板沒有授權，員工就不敢決策。老板文化，造成下屬缺乏對企業的責任感，沒有利用企業的平臺來提升自我價值的意識，總說是為老板打工。企業過去的快速成長，是在一個生產相對不足的時代背景下，往往憑著老板的單打獨斗而獲得的。而在進入一個迅速發展變化的、供過于求的時代后，如果企業遇到了老板過去也未遇到過的難題，則下屬很難自己去獨立思考從而進行創造性的解決，于是表現出執行力方面的種種問題。
可以說，企業取得的成功，在于老板；失敗，也在于老板。所以，今天中國企業變革最大的障礙，是老板。
四、建立執行文化，從老板開始。
第一，執行力的建立，靠的是文化，是價值觀，是對目標的認同和凝聚。過去，老板視下屬為工具；現在不同了，員工是廣泛流動的，而且思維活躍。人們強調更多的是合作，是創新。因此，變革首先要改變老板的觀念。我們每一個老板都需要學會尊重人，尊重人才。這樣，才會有平等觀念；有了平等，才會有思想自由；而一個自由寬松的環境，正是創新的沃土。首先，是價值觀的培養，共同的價值觀是良好的溝通平臺，以此解決是長期的、健康的發展還是短期的、自損的發展的問題。
第二，樹立目標，將注意力集中到一點上來，為什么組織的智商是62，而個人的智商是120。因為組織內部常常內耗，成員專注的是個人利益，常不干事或不干正事。同時，要解決責任的問題。老板需要授權，讓員工去嘗試，去承擔責任。只有人的觀念改變了，每一個人都具有了全局的觀念，不再是只考慮自己和局部的利益，拋開了過去的短期結算觀念和局部結算觀念，才能引發組織結構的變革；組織結構變革了，才能釋放每一個人的潛在力量，才能建立起真正的執行文化。屆時，在一個好的企業文化里，老板真正的作用，是企業環境的設計者，老板將變得不再像是過去的老板。
