競爭制勝的秘笈法寶終將是企業(yè)最終核心競爭力——人力資本的較量。要在市場競爭中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的“腦力”，即企業(yè)高層管理者的勝任力固然重要，但企業(yè)的“體力”，即中基層管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效執(zhí)行，是企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)。
遺憾的是，長期以來，關(guān)于企業(yè)管理者勝任力的關(guān)注重心常常偏向金字塔頂端即企業(yè)的高層管理者、創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖們，而對企業(yè)“中堅力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評估調(diào)查相對薄弱。
鑒于此，我們2017年9月組建了項目團隊，歷時半年完成了首輪聚焦于中國企業(yè)中基層管理勝任力的建模、調(diào)研和數(shù)據(jù)分析工作，得到的結(jié)論更新了我們對這一群體的慣常印象，也為企業(yè)如何增強與發(fā)展他們的勝任能力提供了更有針對性的啟示。
我們構(gòu)建了九維度共五十四項勝任行為的“中歐中基層管理者勝任力模型。
這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個不同側(cè)面：他們同時必須是高效執(zhí)行者、團隊領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動者，而且分別對應(yīng)不同的勝任力維度，即用戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控、創(chuàng)新變革、客戶導(dǎo)向四個維度繪制高效執(zhí)行者畫像；用團隊協(xié)作、溝通反饋、激勵引領(lǐng)三個維度繪制團隊領(lǐng)導(dǎo)者畫像；用品德素養(yǎng)、學(xué)習成長兩個維度繪制自我驅(qū)動者畫像。
首次調(diào)研共計2 200多位企業(yè)高、中、基層管理人員參加，獲得了跨11個行業(yè)、5類性質(zhì)企業(yè)和8種企業(yè)規(guī)模的調(diào)查數(shù)據(jù)。如圖 2所示，創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控三個維度，是中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要勝任力指標，但評估結(jié)果均列于末尾；而溝通反饋、激勵引領(lǐng)和團隊協(xié)作三個維度作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力指標僅位于中游；品德素養(yǎng)維度作為自我驅(qū)動者的重要指標則高居榜首。這些結(jié)果蘊含著哪些值得深思的問題？
創(chuàng)新力與變革力怎樣跟上時代？
VUCA時代下，我們認為創(chuàng)新能力和推動變革的能力至關(guān)重要。然而遺憾的是，創(chuàng)新變革這項能力維度在本次調(diào)研的各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。
根據(jù)本次調(diào)查獲取的數(shù)據(jù)來看：
絕大部分管理者在公司業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致過去經(jīng)驗不再適用時，都無法快速轉(zhuǎn)變工作方向；
很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無法跳出既定的框架思考問題；
他們在企業(yè)推動變革的過程中無法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場時又無法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。
事實上，根據(jù)大部分管理者反饋，他們有意愿去激發(fā)并支持員工的新想法、新點子，也很希望去調(diào)整低效或不合理的工作流程和操作系統(tǒng)，然而并沒有改變行動滯后的現(xiàn)實。既然不乏內(nèi)在動力，是否有什么外力阻礙了他們？是企業(yè)對此不夠重視，還是企業(yè)也有心無力，提供不出滋養(yǎng)創(chuàng)新種子的環(huán)境土壤？
要提升中基層管理者創(chuàng)新變革能力，企業(yè)不僅要做好應(yīng)對VUCA時代的前瞻戰(zhàn)略布局、加強對管理者創(chuàng)新思維的塑造、鼓勵他們學(xué)習創(chuàng)業(yè)者的警覺性、增加對環(huán)境變化、轉(zhuǎn)型機遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵創(chuàng)新、甚至鼓勵失敗的內(nèi)部環(huán)境，幫助這部分中堅群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創(chuàng)新窘境
如何改變“不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力”？
戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，還是在執(zhí)行。但從本次調(diào)查的結(jié)果來看，絕大部分受訪者都對自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏樂觀評估，上級管理者對他們也同樣給出了相對消極的評價。
戰(zhàn)略執(zhí)行維度已經(jīng)從“術(shù)”的階段上升到承接高層戰(zhàn)略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻。從這一維度的行為評估結(jié)果看，大部分參與者都表示能較好地理解高層的戰(zhàn)略意圖，也能建立相應(yīng)的協(xié)作機制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出便于實施的短期目標，進而配合具體的標準去做階段考核，以及如何應(yīng)用成功的案例舉一反三。
大部分中層管理者還停留在應(yīng)用基礎(chǔ)管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達到更為全面、多元的要求。
由此看來，中層管理者在落實經(jīng)營規(guī)劃、整合調(diào)配資源、連接戰(zhàn)略決策與目標實現(xiàn)的綜合能力上還需要繼續(xù)努力，企業(yè)也要加強助推力促進中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行能力的升級提高。
品德素養(yǎng)領(lǐng)先說明了什么？
從調(diào)查結(jié)果來看，中基層管理者都能以較高的倫理道德準則要求自己，具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)責任感和正直誠信的品質(zhì)，并能公正對待下屬、以身作則?？梢娖髽I(yè)在選人用人方面高度重視價值觀的價值，企業(yè)的管理制度及文化氛圍也起到了正向推動作用，讓中基層管理者們能嚴于律己，不忘本心，給其他員工提供良好榜樣。
但相對而言，中基層管理者在主動承擔責任及在艱苦重壓環(huán)境下，仍有條不紊推進工作方面的自信和表現(xiàn)仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關(guān)聯(lián)，經(jīng)驗和心理素質(zhì)略顯不足，自我管理能力有待加強；同時也不排除企業(yè)的團隊管理不到位，分工與權(quán)責賞罰關(guān)聯(lián)度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責任的選擇。
另外，從構(gòu)建系統(tǒng)化人才發(fā)展體系及梯隊建設(shè)的角度出發(fā)，企業(yè)層面還可以就上述現(xiàn)象作一些反思：
首先，在選人用人的過程中是不是有意識、有系統(tǒng)地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標準和準繩？
第二，我們的機制體系當中針對品德素養(yǎng)這項維度有沒有科學(xué)、可衡量的考評方法？
第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強目前的良好狀態(tài)？
品德素養(yǎng)的塑造、考量和職業(yè)道德與規(guī)范的強化是很多中西方優(yōu)秀企業(yè)、頂尖機構(gòu)的基因，也是許多高級執(zhí)業(yè)資格證書的評估考核重心。在這方面，中國企業(yè)可以進一步強化中基層管理者的優(yōu)秀品質(zhì)，在職業(yè)發(fā)展和文化導(dǎo)向上體現(xiàn)出核心價值觀的作用。
學(xué)習成長和溝通反饋為何現(xiàn)疲態(tài)？
我們對比了中基層管理者九維度勝任力的總體評估得分，結(jié)果顯示中層管理者的各項勝任力普遍優(yōu)于基層管理者，但學(xué)習成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領(lǐng)先，這又預(yù)示著哪些被企業(yè)一直忽略的問題呢？
中層管理者作為從基層管理群體提拔上來的骨干人群，其總體的績效表現(xiàn)無論從傳統(tǒng)認知來說，還是就本次的調(diào)查結(jié)果來看，都要全面優(yōu)于其下一層級的管理者。但是從圖 3中我們也清楚地看到，該層級管理者相對于基層管理者而言，在學(xué)習成長和溝通反饋維度上表現(xiàn)出了相對短板的狀態(tài)。為什么會導(dǎo)致這樣的情況發(fā)生？
首先，從學(xué)習成長來看，中層管理者雖然本應(yīng)是最有自我驅(qū)動力的群體，但隨著職級升遷，他們往往承擔著更大的崗位職責，更艱巨的工作任務(wù)以及常常要在多任務(wù)的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時間分配給了完成工作目標，相較于基層管理者而言他們嚴重缺乏時間資源來考慮自我提升的問題。
所以，中層管理者在這方面表現(xiàn)乏力，不能簡單歸因于他們個人動力不足，企業(yè)也有一定的關(guān)聯(lián)責任。很多企業(yè)總是要求中層管理者在面對困難或壓力時自己消化，這在相當程度上損耗和阻滯了中層管理者的學(xué)習成長動力及資源。
中層管理群體通過學(xué)習成長維度，所反映出來的時間和壓力管理失衡的問題，也會傳導(dǎo)到人際管理的關(guān)系網(wǎng)上去。如前所述，溝通反饋這一維度經(jīng)過管理培訓(xùn)的長期強化，其能力表現(xiàn)已經(jīng)比較理想。這說明基礎(chǔ)的溝通技巧和上傳下達能力，并不是構(gòu)成企業(yè)中層在這一維度偏弱的原因。其根源還是和學(xué)習成長維度一樣，他們很難撥出足夠的時間和精力去主動溝通，營建和管理有利于工作和自身發(fā)展但又耗時耗力的人際網(wǎng)絡(luò)，這需要引起企業(yè)的格外重視及提供一定的支持幫助。
為何上下級存在理解偏差？
我們進一步對比了自評及上級評估的九維度勝任力得分（圖 4），發(fā)現(xiàn)中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠高于上級和人力資源管理部門對績優(yōu)者的評估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？
首先，管理者的自我認知很可能發(fā)生了偏移現(xiàn)象，這包括自我覺察和自我評價兩個方面。導(dǎo)致上述結(jié)果的原因與自我評價虛高存在關(guān)聯(lián)，但外部的客觀評價信息是可以調(diào)節(jié)和引導(dǎo)自我認知的準確度的。因此我們認為這一偏差最直接的原因應(yīng)該是上下級的評估反饋不及時，以及對于目標和標準的理解不對稱。
上級領(lǐng)導(dǎo)的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照調(diào)整自我認知和行為模式。如果反饋不及時、不到位，下屬就容易按照自己的標準來衡量自己，導(dǎo)致其自我評價過高。上級領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中必須及時給予他們反饋。
當然，除了管理者在日常工作中具體而及時的反饋，系統(tǒng)化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實的管理制度，這些都有助于對中基層管理者的自我認知進行引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，減少這樣因評價偏差導(dǎo)致的令人尷尬的心理落差。
