面對CEO，人人都有幾分敬畏。他手中所握的權力、令人無法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴，都足以讓人心生敬畏！ 糟糕的是，沒有多少CEO真正擅長于自己的工作。事實上，他們當中只有少數(shù)人稱得上是稱職的CEO。很多CEO甚至不知道自己應該做什么，不能圓滿地履行自己的職責。其實，CEO的工作內容很簡單，只不過，要圓滿完成卻不簡單。
職責：CEO該做四件事
CEO的職責包括了一切事務，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)。CEO要為企業(yè)的成敗負責。企業(yè)的運營、市場營銷、銷售、戰(zhàn)略、財務、文化、人力資源、公關等等，都需要CEO一肩挑。
CEO的首要任務是什么？——制定企業(yè)戰(zhàn)略與公司愿景。
高級管理團隊能幫助CEO制定企業(yè)的戰(zhàn)略，投資者能幫助CEO審批商業(yè)計劃可行與否。但是，企業(yè)的發(fā)展方向最終還是由CEO來定。公司將進入哪些市場？迎戰(zhàn)哪些競爭對手？推出哪些產(chǎn)品線？如何使公司與眾不同？CEO要決定公司的財務預算怎么做；CEO要打造公司與別的企業(yè)的伙伴關系；CEO還要聘請一個團隊掌控企業(yè)的發(fā)展之舵。
CEO的第二個任務是打造企業(yè)文化。
工作是由人來完成的，而文化會極大地影響人的行為。一個糟糕的工作場所會令高績效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個好的工作場所能夠吸引并且留住出色的員工。文化形成的方式有很多種，但是其基調是由CEO來確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關企業(yè)文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出公司的工作環(huán)境有多正式；他和誰說話顯示出誰重要、誰不重要；他對待錯誤的方式，反映出他對待冒險的態(tài)度。他解雇誰，容忍什么，獎勵什么，他的所有這些動作都會極大地影響企業(yè)的文化。
有一個項目團隊為了趕在迫在眉睫的最后期限之前開通一個多媒體網(wǎng)站，好幾個周末都在加班加點。而當網(wǎng)站開通時，公司的CEO正在悠閑地度假，甚至沒有打一個電話祝賀他們，因為他認為他的個人生活是不容打攪的。而在團隊看來，CEO的這種不作為表明，他認為自己的個人生活遠比他們?yōu)榱粟s最后期限而犧牲的周末和晚間休息時間重要。下一次，他們可能就不會這么賣力了。即使CEO無意造成這樣的后果，他的行為對企業(yè)文化的不利影響卻是真實存在的。沒有什么能像來自CEO的祝賀更能激勵團隊的了，沉默只會令團隊很快喪失工作動力。
建設團隊是CEO的第三個任務。
CEO負責企業(yè)高層管理團隊的人員招聘、解雇和領導工作。高層管理團隊的成員又擔負著組織內其他團隊的人員招聘、解雇和領導工作。 如果某位高層毫無表現(xiàn)可言，CEO必須能夠果斷地解雇他。CEO必須解決好在高層團隊成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。CEO通過向下屬傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略與公司發(fā)展的愿景，確定組織前進的方向。有了明確的方向，整個團隊才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。
不要低估確定方向的威力。1991年，財務軟件公司Intuit的CEO庫克（Scott Cook）在給他的新員工做入職培訓時指出，他給公司設定的愿景是成為自動化個人理財?shù)闹行摹．敃r，Intuit只有一百二十名員工和一種產(chǎn)品。十年后，公司營收達到十幾億美元，擁有幾千名員工以及十幾種產(chǎn)品，成為全球個人理財領域的大贏家。它的成功主要歸功于每個員工都清楚并且認同公司的愿景與戰(zhàn)略。
如果說愿景確定的是公司未來的發(fā)展方向，那么價值觀便是告訴你公司將如何達成愿景。
價值觀概括了在企業(yè)里可以接受的行為。CEO通過自己的行動和反應，向其他人傳遞組織的價值觀。為了達到質量標準而推遲發(fā)貨日期，這種做法表明企業(yè)重視產(chǎn)品的質量。當團隊完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時，即使它實現(xiàn)了大逆轉也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明公司希望他們能在預防與控制損失方面多下功夫。另外，從CEO的舉止中，員工還可以了解與人相處時應該堅持的價值觀-信任、誠實、坦率。
分配資金是CEO的第四個任務。
公司所有的財務預算都由CEO來確定。他為支持公司戰(zhàn)略的項目提供資金，并叫停那些令公司虧錢或者不支持公司戰(zhàn)略的項目。他會仔細考慮公司的各項大額支出，并管理著公司的資本。
